Agorà

La leadership in una associazione di servizio

di Giovanni Bocco*

Credo si possa ragionevolmente sostenere che alle figure di vertice dell’articolata realtà di un’organizzazione come l’International Association of Lions Clubs si dovrebbero chiedere manifestazioni di leadership, in grado di distinguersi e creare uno spazio duraturo nella memoria di ogni lions, ma soprattutto in tutti i diversi interlocutori “esterni” all’associazione.

Se si desidera perciò che la leadership diventi una reale capacità organizzativa, è bene che ne venga analizzata la diffusione, in termini di peculiarità, riconducibile anche alle figure non inserite nelle posizioni di vertice dei lions, poichè solo così si potrà parlare sensatamente di una leadership di progetti e di processi, indispensabile per una associazione di servizio come la nostra.

Ritengo però che nell’epoca attuale, per ogni organizzazione di servizio, alla diffusione del termine leadership abbia preso parte anche un equivoco: la tendenza cioè di vedere la leadership come sinonimo di autorità organizzativa (quella cioè solitamente ascritta alle posizioni di vertice), anziché frutto di requisiti relazionali o di personalità che alcuni individui possiedono (anche solo come potenzialità da manifestare e certamente sviluppare), indipendentemente dalla posizione negli ambiti associativi.

Tale malinteso, nei dibattiti interni o esterni all’ambiente lionistico, ha altresì indotto a ritenere spesso la visione di “leader” e di “guida” come equivalenti (così come avviene per un manager in ambito aziendale).

In realtà, fino a quando le capacità personali sono considerate condizioni necessarie e sufficienti a determinare l’efficacia dell’azione organizzativa, la leadership sarà vista come elemento non indispensabile; ma qualora si ritenga (o ci si preoccupi) che le caratteristiche personali non siano sufficienti a garantire il successo, ci si renderà anche conto che soltanto la leadership può rappresentare il fattore in grado di “fare la differenza”.

Proviamo allora a chiederci come fare di tale risorsa critica, (ma strategica e non priva di ombre e di elementi difficili da individuare), una leva per la crescita della nostra associazione, in grado perciò di produrre effetti corrispondenti all’impegno utilizzato nel ricercarla.

Per rispondere alla domanda, occorre scendere dal piano della riflessione teorica a quello dell’osservazione della leadership in azione.

È riconosciuto oramai che la leadership si afferma e - quando ciò avviene - tutti (interni ed esterni alla nostra organizzazione) se ne rendono conto immediatamente.

Ad esempio, essa ha certamente successo nelle circostanze in cui un governatore o un presidente di club, hanno la possibilità di subentrare a chi ha preparato con attenzione e coerenza tale passaggio di consegne.

In generale la leadership emerge più facilmente nei comportamenti e nello stile dei giovani, ma anche in quelle circostanze nelle quali una situazione contingente “ci battezza” più o meno velocemente.

Pensiamo, ad esempio, al sottufficiale che, nel vivo della battaglia, si trova a dover guidare un manipolo di uomini che hanno perduto i propri capi e, dunque, ne diviene il leader sul campo.

A parte la considerazione che conduce inevitabilmente alla domanda: “Ma, leader si nasce o si diventa?”, penso sinceramente che la leadership vada anche coltivata, nel senso che, perché ciascuno possa davvero riconoscere nella leadership quella leva strategica di cui si è detto, occorre che ai protagonisti sia data l’opportunità di prendere dimestichezza con la possibilità di “spendere” la propria leadership, piccola o grande che sia, nelle diverse situazioni operative.

Si può comunque essere leader quando si fornisce ai propri collegamenti un contributo di completamento e di sintesi (chiarezza del compito, obiettivi comuni, indicatori di risultato ecc.), senza il quale ogni sforzo non produce risultati in grado di accontentare i destinatari del processo stesso; oppure, come sarebbe ovvio nel caso della nostra struttura lionistica, si può essere leader dei propri soci e/o collaboratori, quando li si motiva ad un impegno che va oltre la routine, li si sostiene in una situazione d’incertezza con un’azione orientata al “senso del fare” o li si supporta nei confronti di eventuali e possibili pressioni.

Ma la leadership va altresì compresa e legittimata persino da coloro che fanno parte della sfera di influenza del leader e pertanto, possiamo ragionevolmente sostenere che la “leadership va anche assolutamente insegnata”.

In tal caso, l’approccio operativo ha necessità di individuare la complessità del tema e costruirgli intorno un apparato metodologico e operativo che ne consenta una migliore collocazione e possibilità di controllo e che - inoltre - tenga conto di una “visione” del processo e di una corretta attenzione al regolare coinvolgimento di tutta la rete dei soggetti; in definitiva è necessaria una tutela delle dinamiche relazionali con tutti i protagonisti, realizzata attraverso un concetto di leadership organizzativa in grado di attuare processi di leadership partecipata e coerente con la strategia, sulla quale rendere operativi meccanismi organizzativi capaci di creare una cultura distintiva: in primo luogo il senso di appartenenza all’associazione ed inoltre la capacità di far condividere concetti e modelli da parte di tutti i soci.

Se vogliamo analizzare ogni sfaccettatura dell’argomento, allora bisognerà onestamente riferire anche dell’archetipo di leadership arcaico, il cosiddetto leader-eroe, colui/colei che nasce tale e presenta tratti unici di personalità e carisma e viene ricercato come “buono per tutte le stagioni”.

Ma bisogna anche considerare che, nel contempo, tanti e non magnetici leader hanno successo, esercitando la propria guida con differenti modalità di intervento.

Allora, ritengo utile sottolineare come uno stile appropriato alla cultura organizzativa ed alle comunità di riferimento di ogni club, possano rappresentare gli elementi più adeguati per ottenere "autorevolezza e/o leadership riconosciuta", anche senza esclusive peculiarità personali.

Sembra invece che l’ansia derivante dalla complessità e dai cambiamenti della nostra società civile, si risolva nella ricerca di leader-eroi, invece di individuare soluzioni di “leadership condivisa o di solidarietà organizzativa” che, ai vari livelli di un’associazione, siano in grado di conseguire ottimi risultati attraverso l’impiego delle risorse interne presenti.

Oggi perciò la ricerca persistente di una leadership carismatica può rappresentare un fattore di oggettiva negatività nel facilitare le ovvie trasformazioni (sempre più rapide) dei modelli di una società civile costituita essenzialmente da conoscenza, comunicazione e servizi; ma può anche rendere più difficile riconoscere quei lions capaci di affrontare i crescenti problemi organizzativi e di sviluppo dell’associazione, non solo a causa dell’esiguo numero di soggetti con tali caratteristiche, ma anche perchè risulta ancora assai limitato lo scambio di informazioni tra ogni leader e la struttura di collaboratori ai diversi livelli.

E’ chiaro che, nella nostra associazione, come in tutte le moderne organizzazioni, nuovi o diversi comportamenti possono crescere e divenire modelli di riferimento solo nella misura in cui la cultura e gli stili gestionali (e di leadership dominanti) lo consentano.

Qualora invece il “sistema” rifiuti le diversità di stile e di comportamenti, può accadere che i potenziali leader che non trovano terreno florido per esprimersi, lo cerchino altrove e, dunque, escano dai propri club, come palesemente dimostrano i dati di ricambio annuali di tutto il mondo lions.

E’ indispensabile pertanto che il modello di leadership abbia una sua articolazione da interpretare in maniera più completa; basterebbe, ad esempio, discutere all’interno delle nostre strutture sul “concetto” di leadership, per comprendere come i modelli di riferimento siano legati, oltre che alla personalità, anche alle esperienze organizzative individuali, oltre che agli esempi gestionali e culturali interni alla struttura stessa.

Ogni organizzazione come la nostra infatti, propone e sostiene un proprio concetto o modello di leadership che influenza la scelta dei vari ruoli; in alternativa, una gestione dei processi di leadership sarebbe in grado di rivedere valori, pratiche e sistemi in relazione agli obiettivi di miglioramento o di cambiamento richiesti (la nota “innovazione” di cui tanto si discute), riconsiderando con maggiore attenzione il cosa (i risultati) e il come (le competenze).

Pertanto, un’impostazione di sviluppo che non sia basata sulla crescita della leadership (anche di quella strategica), crea difficoltà in termini di efficacia e di coerenza interna per ogni possibile miglioramento, soprattutto quando tale funzione non ha un rapporto produttivo con le strutture del vertice associativo.

E, per concludere, vorrei sottolineare come la leadership assume forza o pienezza di significati non solo se è capace di creare e dare corretta espressione ai propri contenuti di cambiamento ed evoluzione organizzativa, ma è in grado di comunicare la propria influenza anche all’esterno, requisito oramai indispensabile per un concreto adeguamento della nostra associazione nell’odierna società.

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